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Não existem fórmulas mágicas que permitam às empresas atrair e, mais importante, gerir o seu talento de modo a conseguir retê-lo.

E é neste binómio (retenção-atração) que está o busílis da questão. As empresas para conseguirem atrair com sucesso os perfis que pretendem terão de conseguir, primeiramente, reter com sucesso os que já se encontram na organização. O sucesso de um retroalimentará o sucesso do outro. Este ciclo virtuoso será, a meu ver, uma das primeiras condições para as empresas conseguirem diferenciarem-se das demais, criando uma EVP (employer value proposition) sólida e capaz de atrair novo talento e assim fazer perdurar a dinâmica retenção-atração.

Para que esta retenção ocorra, as empresas terão de ser capazes de acompanhar o ritmo bastante acelerado das tendências atuais. Temas como employee mapping e employee journey têm estado na ordem do dia, tendo sempre como objetivo máximo colocar os holofotes na experiência/vivência do colaborador e nas formas de patrocinar o seu bem-estar e simultaneamente promover a sua permanência na Organização em função da potenciação das suas competências e mais valias.

Por outro lado, existem um conjunto de temas que terão de ser endereçados na definição das políticas de planeamento de RH das Organizações no sentido de potenciar o grau de atratividade da organização aos olhos do mercado, nomeadamente:

  • a identificação de um verdadeiro propósito na missão da organização (nomeadamente para apelar às gerações mais jovens, sedentas de projetos com os quais se possam identificar);
  • a aposta na diversidade (género, sexo, idade, origem étnica e nacionalidade) numa altura em que o contexto pós-pandémico poderá reforçar o âmbito de trabalho remoto no qual as fronteiras geográficas deixarão de fazer qualquer sentido;
  • o investimento em políticas de responsabilidade social (que reforçam o tema do propósito); entre outras.

 

Numa perspetiva mais “terra-a-terra” e menos concetual de atração de talento, as empresas terão que, em primeiro lugar, refletir sobre que perfil realmente procuram e se esse perfil faz efetivamente fit com a realidade que oferecem. O overload de informação sobre as diferentes tipologias geracionais e sobre os perfis mais bem-sucedidos para uma boa adaptação ao atual contexto profissional VUCA, faz com que todos andem à procura do mesmo tipo de perfil (mais evidente em funções de entery level, como por exemplo em programas de trainees). Muitas vezes, pretendem “contratar Messis e Ronaldos quando na verdade as suas equipas jogam na 2ª divisão”, o que acaba invariavelmente por terminar numa baixa retenção dos referidos talentos, derivado à clara desmotivação e misfit com o contexto que encontram nas empresas.

 

Por outro lado, os decisores nas Organizações (sejam RH ou Negócio) terão de estar preparados para deixar cair alguns estereótipos que durante muito tempo mantiveram e que ainda mantém - “só quero pessoas daquela faculdade”, “não quero pessoas com menos de 15 valores de média” “só quero pessoas daqueles cursos”, etc. O contexto atual das empresas e de busca e atração de talento não se compadece com este tipo de condicionalismos que durante muito tempo caracterizaram e limitaram a definição dos perfis target.

 

Paralelamente, esta demanda pela atração de talento conduz igualmente a novos desafios para os Consultores de RH que apoiam as organizações no processo de recrutamento. Acredito, que enquanto Parceiros dos nossos Clientes, teremos de adotar uma abordagem cada vez mais estratégica e integrada na gestão de um processo de seleção, até de forma a diminuir a perceção que ainda subsiste deste serviço como meramente transacional.

Mais do que nunca, torna-se fundamental ser capaz de ajudar as empresas a:

  • definir o melhor perfil para a função que se procura (nem sempre o perfil que se deseja);
  • fornecer intel sobre o âmbito da função que se procura (ex. analytics sobre populações especificas de candidatos, concorrência, mercado, trends, etc.);
  • promover a alteração/ajuste do set de competências a procurar;
  • apoiar na tomada de decisões de reskilling ou upskilling tendo em consideração mobilidade interna;
  • ajudar a planear futuras necessidades e antecipar problemas inevitáveis (ex. envelhecimento das estruturas e falta de planos de sucessão);
  • ajudar a montar um programa de onboarding que comece desde cedo a fomentar o EVP;
  • sensibilizar para as políticas salariais do mercado, entre outras medidas.

 

Em boa verdade esta abordagem acaba por estar a montante e a jusante do processo de recrutamento e seleção em si, permitindo robustecê-lo e, simultaneamente, ajudando a estreitar a relação de parceria entre a organização e o prestador de serviço para responder aos desafios atuais e futuros da atração de talento.

 

MiguelAbreu---RAYMiguel Abreu | RAY Human Capital
19/08/2020

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